Diversity: Nur wertvoll mit klarem Ziel

Zunehmend fragen mich Kunden nach Trends im Diversity-Management und wie sie dieses Feld für das Employer Branding nutzen können. Basis sind die Meldungen aus Lobby- und Nicht-Lobby-Verbänden, die Diversity als das anzustrebende Ideal der Belegschaft in Unternehmen, Verbänden und Behörden bezeichnen. Allerdings sind solche absoluten Zielbilder mit Vorsicht zu genießen. Denn nicht jede Aufgabe erfordert divers zusammengesetzte Gruppen und kann mithin schädlich zu deren Erfüllung sein. Der Artikel zeigt Chancen und Risiken im Diversity-Management auf. Objektive und subjektive Diversity Diversity ist vielschichtig und bekommt ja nach Betrachtung eine andere Bedeutung. Daher ist zunächst zu klären, was sich hinter diesem englischen Begriff verbirgt, für den es mit „Diversität“ nur eine holprige deutsche Entsprechung gibt. Die Alternative „Vielfalt“ ist treffender und findet sich in der deutschen Literatur wieder. Eine Legaldefinition ergibt sich aus dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG). Hiernach betrifft Diversity die Nicht-Benachteiligung nach Geschlecht, Ethnie, Alter, Behinderung, sexuellen Orientierung und Religion. Das ist kein abgeschlossener Katalog. Bestimmte Werte, kulturelle Eigenschaften, die sexuelle Identität, Ehestand, Berufswege, Milieus, Bildungsstand, Wohnorte können weiterhin als Aspekte der Diversity aus Arbeitgebersicht genannt werden. Diese Aspekte können in objektive (klare äußerliche Merkmale) und subjektive (sozial-psychologische) Vielfalt unterteilt werden. Chance Diversity Die bundesweite Selbstverpflichtung „Charta der Vielfalt“ setzt sich für einen vorurteilsfreien Umfang mit diesen objektiven und subjektiven Eigenschaften der Belegschaft ein und betont die Chancen: „Gelebte Vielfalt und Wertschätzung dieser Vielfalt hat eine positive Auswirkung auf die Gesellschaft in Deutschland.“ Aus unternehmerischer Sich vereint Diversity im Rahmen von Teamaufgaben unterschiedliche Sichtweisen und Erfahrungen. Durch Ausdehnung der Blickwinkel kann es zu innovativeren Ergebnissen führen. Hermeneutisch betrachtet erweitert die Vielfalt der Positionen das gesamte Wissen des Teams. Für geschäftliche Ziele, die interkulturelle Kompetenz erfordern, ist das vorhergende Kennenlernen anderer Werte und Anschauungen innerhalb des Unternehmens ein sinnvolles Training. Daneben kann ein Arbeitgeber durch ein aktives Diversity-Management als Teil der Identität ein positives Image nach außen tragen. Risiko Diversity Mit dem Absatz greife ich die zu Beginn erwähnte Bemerkung auf. Es geht in der Diversity zum einen um gesamtgesellschaftliche, zum anderen um betriebswirtschaftliche Fragestellungen. Und dort, das ist offen anzumerken, gibt es nicht immer Überschneidungen. Das, was politisch und sozial ein wünschenswertes Ziel ist, kann für ein Unternehmen schädlich sein. Nicht jede unternehmerische Aufgabe lässt sich je nach Umfeld, Zielgruppe und Kontext durch zwanghaft diverse Teams durchführen. Die folgenden stereotypischen Pauschalisierungen sind bewusst gewählt, auch wenn ich mich sicher auf dünnes Eis begebe: Kommt es auf körperliche Herausforderungen an, können muskelbepackte, 1,80 Meter große Männer diese besser erfüllen als in der Regel körperlich schwächere Frauen. Entsendet ein Unternehmen Expats ins muslimische Ausland, sind heterosexuelle besser als homosexuelle Manager geeignet. Junge Menschen können sich besser als ältere Menschen in neue Kommunikationsinstrumente eindenken und finden kreativere Lösungen für den Einsatz moderner Technologien. Zudem gibt es einen emotionalen Faktor: Heterogene Teams entwickeln unter Umständen Reibungspunkte, die die Arbeitsabläufe stören können. Beispiele sind der Hund im Büro oder bestimmte Gebetszeiten. Hier kommt es auch zu tieferliegenden Problemen im Sinne des Eisberg-Modells, die sich aus allgemeinen kulturellen, politischen oder gesellschaftlichen Einstellungen ergeben. Homogene Teams, die keine Diskussionen um unterschiedliche religiöse, weltanschauliche, sexuelle, politische oder wie auch immer geartete Themen führen, fühlen sich miteinander wohler, teilen den Humor, übernehmen gegenseitig mit höherer Wahrscheinlichkeit Verantwortung und bauen stärkere soziale Bindungen auf. Das unterstützt die Studie der University of California: Die Auswirkung verschiedener Nationalitäten haben Eliot Sherman und Jennifer Chatman untersucht – in einer äußerst heiklen Umgebung: im Himalaya. Sie stellten fest, dass internationale Bergsteiger-Gruppen zwar mehr Erfolg hatten und die Bergspitze eher erreichten als homogene Teams. Dafür kam es bei ihnen öfter zu Unfällen, was den Forschern zufolge daran liege, dass sie weniger kooperativ und hilfsbereit untereinander wären. Eric Kearney fasst es so zusammen: "Heterogene Teams sind die besten. Die schlechtesten sind sie aber auch." Diversity-Management heißt Führung Entscheidet sich ein Unternehmen für eine bewußte Vielfalt, kommt es in der Umsetzung des Diversity-Management darauf an, dass Arbeitgeber und insbesondere die Führungskräfte die gemeinsamen grundlegenden Werte der diversen Belegschaft betonen.  Gegenüber den objektiven Unterschiedlichkeiten (Hautfarbe, Geschlecht, Alter, Behinderung) ist ein eindeutiger Prozess, die Offenheitzu erweitern und Akzeptanz im gesamten Unternehmen zu schaffen. Employee Benefits und individualisierte Talentmanagementprogramme (mehr dazu im Campus) helfen diverse Herausforderungen, die sich aus Familienstand, Wohnort, Bildungsniveau, Alter etc. zu lösen und so für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter attraktiv zu bleiben. Schwieriger ist es, subjektive Unterschiede zu einen. Werte, Kultur, Religion haben tiefsitzende sozial-psychologische Auswirkungen. Diese lassen sich nicht einfach „wegregeln“. Daher bedarf es bei Teams eines definierten, emotionalen und akzeptierten Zielbildes, um diese Unterschiede durch einen klaren Fokus zu relativieren. Jedes Teammitglied muss sich und seine Erfahrungen und Wissen frei einbringen können. Diversity für Ziele nutzen Diversity ist kein Wert an sich, es gibt insbesondere auf subjektiver Ebene Vor- und Nachteile. Strategie, Arbeitsaufgaben, Unternehmenskultur und Anforderungen an die Führung beeinflussen die Einsatzmöglichkeiten. Es gibt Risiken, die Arbeitgeber im Blick haben sollten. Im Sinne einer Steigerung der Produktivität, Öffnung neuer Märkte und der Zukunftssicherung sollten Arbeitgeber den positiven Wirkungen der Diversity offen gegenüberstehen. Dazu zählt die unvoreingenommene Prüfung von Bewerbungen auf die Eignung und Fähigkeiten zur Erreichung der unternehmerischen Ziele, die Bereitstellung passender betrieblicher Sozialleistungen und Motivatoren. Insgesamt gilt dann doch: Unternehmen sind Teil gesellschaftlicher Prozesse und tragen Verantwortung für gelebte Vielfalt. Foto: Gerd Altmann / Pixabay

Studie: Digitalisierung beschleunigt Personalfindung

Für viele Branchen in Deutschland sind Aushilfskräfte essenziell. Sie vertreten festangestellte Mitarbeiter, die sich im Urlaub befinden oder erkrankt sind und unterstützen Unternehmen bei unerwarteten Arbeitsanfällen. Unternehmen können so ihre Spitzenzeiten durch zusätzliche Arbeitskräft abdecken. Die Digitalisierung greift einigen Branchen bei der Besetzung der freien Stellen stark unter die Arme. Der Personaldienstleister für studentische Aushilfsjobs Zenjob hat in einer Untersuchung über 124.000 Personalanfragen von Unternehmen aus den Millionenstädten Deutschlands analysiert. Für die Erhebung wurde die Anzahl und Zeit von der Jobausschreibung bis zur Personalbuchung untersucht. Wenig überraschend ist, dass der Einzelhandel im Vergleich zu anderen Branchen den größten Personalbedarf hat. Nachfrage im Einzelhandel am größten Besonders der Einzelhandel ist sehr an Aushilfskräften interessiert. Mit einem Anteil von 52 Prozent der gesamten Jobausschreibungen ist die Nachfrage nach Personal am höchsten. Die geringste Personalnachfrage machen Bürotätigkeiten mit zwei Prozent aus. Im Mittelfeld der Nachfrage bewegen sich die Branchen Event und Gastronomie sowie Lager und Logistik mit 31 Prozent und acht Prozent. Quelle: Zenjob GmbH | Zum Vergrößern auf das Bild klicken. Digitalisierung hilft Nachfrage schnell zu besetzen Die Untersuchung zeigt auch, wie schnell es Unternehmen heute möglich ist, freie Stellen zu besetzen. So findet der Einzelhandel in der Regel in maximal 34 Stunden einen passenden Bewerber zur Anstellung. Im Bereich Event / Gastronomie vergehen 30 Stunden und im Bereich Lager / Logistik sind es circa 29 Stunden von Stellenausschreibung bis zur Stellenbestätigung. Schneller geht es nur noch bei Bürotätigkeiten. Diese Branche besetzt in der Regel seine offenen Stellen innerhalb von 19 Stunden.  Quelle: Zenjob GmbH | Zum Vergrößern auf das Bild klicken. Laut Fritz Trott, Mitgründer und CEO von Zenjob, ist das Phänomen mit der Digitalisierung der Personaldienstleistungsbranche zu erklären: „Die Automatisierung von Prozessen verringert den Verwaltungsaufwand enorm und beschleunigt die Personalfindung. Vor allem unser technologisches Job-Kandidaten-Matching und die digitale Signatur für Arbeitsverträge tragen dazu bei, das Personal in durchschnittlich 28 Stunden finden. In Zeiten von steigendem Personalmangel und starkem Wettbewerbsdruck ergibt sich für Unternehmen, die neue Technologien nutzen und durch mehr Personal vor Ort auch einen besseren Service bieten, ein entscheidender Marktvorteil." Über die Untersuchung Insgesamt untersuchte der Personaldienstlesiter Zenjob 124.658 Personalanfragen von Unternehmen hinsichtlich der Anzahl und Zeit von der Jobausschreibung bis zur Personalbuchung. Stichtag für die Datenerhebung war der 21.02.2019. Die Zahlen wurden zur besseren Lesbarkeit gerundet. Foto: unsplash.com / Djim LoicQuelle: Zenjob GmbH

Mitarbeitersuche über Google - Interview mit Thorsten Piening

Die Mitarbeitersuche gestaltet sich für Unternehmen heute relativ schwierig. Es gibt viele verschiedene Jobportale, die man allesamt separiert bespielen muss. Dies kostet Zeit und Geld. Und, wenn man ehrlich ist, gehen die einzelnen Stellenangebote in der Ansammlung der Stellenanzeigen und häufig schlechten Verschlagwortung einfach unter. Das Thema Fachkräftemangel beherrscht die Flure der Personalabteilungen. Thorsten Piening und Tristan Niewöhner lernten sich 2016 im Rahmen des "RoundTables", einem Event für Gründer der Bertelsmann-Stiftung, kennen. Beide erkannten das Problem des Fachkräftemangels und gründeten mit ihrem gemeinsamen Lösungsansatz ein Start-up. Im Jahr 2017 gründeten Tristan Niewöhner, Gründer und Geschäftsführer, und Thorsten Piening, Mitbegründer und Gesellschafter, die persomatch GmbH. Herr Piening, Sie sagen, dass die Personalakquise in der nächsten Zeit eine Revolution erfahren wird, Google for Jobs ist das Stichwort. Was genau ist Google for Jobs? Bisher läuft das Gros der Stellenanzeigen über die gängigen Jobportale, mit all ihren Unzulänglichkeiten. Was bisher allerdings kaum jemand beachtet: 75% der Jobsuchenden suchen einen neuen Arbeitsplatz zuerst über Google. Jeden Monat gibt es bei Google 70 Millionen Suchanfragen, die mit dem Thema „Jobs“ zu tun haben. Jetzt muss man erst einmal wissen, wie eine Seite bei Google aufgebaut ist. Wenn man etwas über Google sucht, dann sieht die Suchergebnisseite heute so aus: zuerst erscheinen bis zu vier Ergebnisse, die als Anzeigen geschaltet und angezeigt werden (Google Ads). Diese Ergebnisse stehen bei Google immer an erster Stelle. Darunter sieht man dann die Ergebnisse, die aufgrund der Suchmaschinenoptimierung (Search Engine Optimization = SEO) einen entsprechenden Platz von Google zugewiesen bekommen haben. Dies sind die so genannten organischen Suchergebnisse. So weit, so gut … Seit Mitte März befindet sich Google for Jobs deutschlandweit in der Testphase. Mit Google for Jobs schafft Google eine neue Darstellungsform von Vakanzen auf der ersten Suchergebnisseite. Organische Suchergebnisse (Quellen sind Karriereseiten und Online-Stellenbörsen) werden in einer Box auf der ersten Suchergebnisseite gebündelt. Diese Box wird unterhalb der Google Ads erscheinen, aber oberhalb der organischen Suchergebnisse. Genauso hat Google schon „Google Shopping“ und „Google Flight“ umgesetzt. Was bedeutet das für die Unternehmen, die händeringend Mitarbeiter suchen? Das bedeutet, dass sie sich von der üblichen Methode, Stellenanzeigen auf Jobportalen zu schalten, immer weiter lösen sollten. Google ist heute schon der viel größere Umschlagplatz für Jobsuchen. Dazu kommt, dass durch die neue Box „Google for Jobs“ der verbleibende Platz auf der ersten Seite für die organischen Suchergebnisse immer kleiner werden wird. Daher wird es immer wichtiger, auf der ersten Suchergebnisseite einen guten Platz für die eigene Stellenanzeige zu bekommen – oder aber eine gute Position bei Google for Jobs zu erhalten. Denn Google wird im Bereich der Jobbörsen auch Marktführer werden. Das hat Google schon in den Bereichen Shopping und Flugsuche unter Beweis gestellt.  Aber wie sollen die Unternehmen das schaffen? Wie bekommt man diese begehrten ersten Plätze, sei es unter den Google-Anzeigen oder bei Google for Jobs?  Man muss dafür sorgen, dass Google die Stellenanzeige für relevant befindet. Dafür gibt es viele verschieden Kriterien, wie z. B.: die Optimierung der Stellenanzeige hinsichtlich relevanter Suchwörter und Suchwortkombinationen das Bereitstellen von relevanten Informationen zum Job speziell für Google, die im Quelltext der Seite hinterlegt werden, wie z. B. die exakte Stellenbeschreibung, das anbietende Unternehmen, der Ort, an dem die Stelle auszuüben sein wird, etc. (mehr Hinweise finden Sie hier) die Optimierung der Stellenbeschreibung entsprechend der SEO-Standards (Seitentitel, Überschriften, Stellenbeschreibung, etc.) und – last but not least – die Stellenanzeige muss den Bewerber ansprechen. Hier bedarf es einiges an Know-how im SEO- und SEA-Bereich. Aber die Unternehmen sind damit nicht allein. Schon heute hilft persomatch z. B. dabei, die Stellenanzeigen so zu optimieren, dass sie bei Google ganz oben auf der ersten Seite ausgespielt werden. Jetzt, wo Google for Jobs aktiv ist, stellen wir Informationen bereit, wie man die Stellenanzeigen gestalten muss, damit sie auch gefunden werden. Wird Google for Jobs kostenlos sein? Wir gehen davon aus, dass die ersten 1 bis 3 Jahre „kostenlos“ sein werden. Google ist natürlich nie wirklich kostenlos, denn man zahlt immer mit Daten. Nach dieser Zeit, die Google nutzen wird, um Daten und Marktanteile zu gewinnen, schätzen wir, dass Google for Jobs in ein Bezahlmodell umgewandelt wird. So war es zumindest bei Google Flight und Google Shopping. Da wartet ja wirklich eine große Veränderung auf die Personalabteilungen der mitarbeitersuchenden Unternehmen. Das stimmt wohl. Aber mit der richtigen Unterstützung können diese Veränderungen die Mitarbeitersuche sehr viel effektiver gestalten. Herr Piening, vielen Dank für das Interview! Foto: persomatch GmbH / Thorsten Piening

Fachkräfte bleiben lokal - Recruiting auch

Eine aktuelle Erhebung bestätigt, dass Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in der Regel nicht wegen eines Jobs die Stadt wechseln, sondern im Umkreis bleiben. Was bedeutet das für die Personalgewinnung? Das Handelsblatt greift eine Studie von meinestadt.de auf. Das Portal positioniert sich zunehmend als lokale Jobbörse. Daher sind die Ergebnisse der Auftragsstudie mit Vorsicht zu genießen. Trotzdem lohnt sich der Blick, denn Arbeitgeber sollten versuchen, zielgerichtet neue Mitarbeiter zu rekrutieren als unter dem Motto "spray and pray" im Web zu agieren. [Nach Angaben der Studie] pflegen Fachkräfte mit Berufsausbildung eine enge Bindung zu ihrer Heimat und definieren diese als ihre unmittelbare Umgebung. Für 61,2 Prozent beschreibt „Heimat“ einen Radius von unter 50 Kilometern um ihren Geburtsort, wo auch Familie und Freunde wohnen. (Quelle: handelsblatt.com) Wenn die Studie betont, wie wichtig die Nähe des Arbeitsplatzes zum Wohnort ist, müssen Personalmarketing- und Recruiting-Instrumente so lokal wie möglich geplant werden. Einfacher Wettbewerbsvergleich Das Spannende ist dabei auch der Wettbewerbsvergleich. Denn je nach Bewerbergruppe (insbesondere Azubis) können sich diese branchenübergreifend bewerben. Daher lohnt der genaue Blick auf den Arbeitsmarkt im direkten Umfeld des Standortes. Ein Blick auf die Webseiten und die sozialen Medien gelingt schnell und gibt einen ersten Überblick über gute und schlechte Ansätze der lokalen Arbeitgeber. Daraus ergeben sich thematisch-redaktionelle Hinweise für das Personalmarketing und Recruiting. Wichtiger in dem Kontext der Studie ist jedoch die Frage, wie genau der Arbeitgeber Bewerberinnen und Bewerber lokal ansprechen kann. Lokale Instrumente für Recruiting Während es im Personalmarketing um die Steigerung der Wahrnehmung und den Transport eines bestimmten Images geht, sollen im Recruiting konkrete Stellenangebote besetzt werden. Verschiedene Instrumente verfolgen eines der Ziele, andere stellen eine Mischform da. Die Auswahl zeigt eine Basis: Paid Media Online-Werbung unterstützt unmittelbar das Recruiting. Und es birgt für viele HR-Manager noch immer die Überraschung, dass sich Anzeigen (Google Ads, Facebook Ads) räumlich sehr gut eingrenzen lassen, z.B. durch Ortsangabe und Umkreis: Dieses Unwissen verschafft Arbeitgebern, die Facebook oder Google Ads zu diesem Zeitpunkt einsetzen, den Vorteil kostengünstig Anzeigen zu schalten. Wichtig ist natürlich die Weiterleitung auf eine attraktive Webseite mit passender Stellenanzeige. Schulen Kooperationen mit Schulen sind eine einfache Möglichkeit, früh an potentielle Azubis zu kommen. Diese dienen zum einem dem Personalmarketing, zum anderen dem Recruiting. Arbeitgeber sollten junge Mitarbeiter zu Vorträgen bei Projekttagen senden, Praktika im Werk anbieten oder auch „Jugend forscht“ unterstützen. So entwickelt sich eine persönliche Bindung. Ambient Media Zu den Ambient Media gehören u.a. Postkarten in Gaststätten, Plakate an Bushaltestellen, Sattelüberzieher, Aufsteller im Kino. Die Idee dahinter: Potentielle Bewerber nehmen die „Marke“ des Arbeitgeber unterschwellig wahr. Wenn der Jobwechsel konkret werden sollte, hat er das werbende Unternehmen im Hinterkopf. Ambient Media stützen das Personalmarketing. Pressearbeit Lokale Medien freuen sich über positive Nachrichten aus der Nachbarschaft. Arbeitgeber unterschätzen diesen Kanal für das Personalmarketing. Hier tritt der Multiplikator-Effekt auf: Nicht unbedingt der Bewerber liest einen schönen Bericht, sondern die Eltern und Großeltern. Diese geben ihren positiven Eindruck weiter und „werben“ indirekt für das Unternehmen. Jobmessen Jobmessen sind ein effizientes lokales Recruiting-Instrument. Arbeitgeber kommen unmittelbar mit einer konzentriert suchenden Bewerbergruppe zusammen. Sollten solche Messe in der Region nicht angeboten werden, lassen sich diese mit Hilfe der IHK, Wirtschaftsförderung oder EU-Projekten (z.B. Jobstarter) selbst entwickeln. Fazit Um Fachkräfte zu gewinnen, müssen Arbeitgeber in der Regel nicht weit über die eigene Region hinaus kommunizieren. Es ist sinnvoll, Schwerpunkte in der lokalen Ansprache zu setzen. Verschiedene Instrumente bieten sich an. Wichtig ist eine klare Positionierung, eindeutige Tonalität und Bildsprache sowie die saubere handwerkliche Umsetzung. So verschaffen sich Arbeitgeber eine gute Ausgangsposition gegenüber dem Wettbewerb. Foto: pixabay.com / Daniel Stuhlpfarrer

Das HCM-Planungsdilemma - Abschied vom klassischen Personalbedarf

Die mitunter immer schnelleren und disruptiven Veränderungen in zahlreichen Branchen erschweren für Personalmanager die Kalkulation des Personalbedarfs. Klassische Methoden helfen nicht weiter. An ihre Stelle tritt ein kultur-basiertes Human Capital Management: Eine ebenso agile und individuell entwicklungsbezogene Vorgehensweise, um den dynamischen Veränderungen des (Arbeits-)Marktes gerecht zu werden. Die alteingesessenen und gut vernetzten Unternehmensberatungen und klassischen Organisationsentwickler setzen in ihrer Beratung noch immer auf zahlenbasierte funktionelle Modelle, um den Personalbedarf zu ermitteln. Dieses Fortschreibungsmodell ist historisch gewachsen und entspricht in gewisser Weise einer Deutschen Industrienorm. Genauso wie die eine oder andere DIN überholt ist, erfüllt das Vorgehen der Big Four nicht die Ansprüche moderner Unternehmensführung. Insbesondere mit Blick auf Agilität und Ansprüche neuer Bewerbergruppen, wie den viel diskutierten Generationen Y und Z. Die Festlegung von aktuell und prognostizierten Functional Capabilities und die damit verbundene Budgetierung und Cost-for-Hire-Benchmark ist überholt. Moderne Arbeitgeber setzen auf „Hire for attitude, train for skills. Sie entwickeln aufbauend auf der richtigen Einstellung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter notwendige Kompetenzen und Fertigkeiten. In Zeiten disruptiver Veränderungen und der digitalen Transformationen spielen konkrete berufsfeldbezogene Fähigkeiten eine schwindende Rolle. Es geht stattdessen um kulturelle und soziale Kompetenzen, die Mitarbeiter in die Lage versetzen, sich mit ihrem Arbeitgeber und den Aufgaben zu identifizieren. Diese Identifikation motiviert dazu, sich schnell in neue Berufsbilder einzuarbeiten. Ganz im Sinne des Vordenkers der modernen Managementlehre Peter F. Druckers: „Organisation ist ein Mittel, die Kräfte des Einzelnen zu vervielfältigen." Die klassische Bedarfsplanung Noch immer versuchen die konventionell agierenden Unternehmens- und Personalberatungungen bei großen Mittelständlern und Konzernen teils antiquierte Modelle zur Ermittlung des Personalbedarfs durchzusetzen. Diese sind etabliert und die Berater verdienen gutes Geld. Aber was beinhalten diese Modelle? Basis ist die Antizipation von Veränderungen im Unternehmen, Branchen und Märkten hinsichtlich der Ausbildung und fachlichen Kompetenzen für bestimmte Positionen. Bei ihrem Vorgehen zählen die Berater, wieviele Mitarbeiter das Unternehmen wann und mit welchen Skills benötigt. Grundlegend haben diese Modelle in den letzten Jahrzehnten solide ihren Dienst verrichtet. Basis sind fortgeschriebene Erfahrungs- und Benchmarking-Werte der Unternehmensberatungen. In Teilen sind diese hochwissenschaftlich und sehr detailliert. Jedoch ist die Prognosefähigkeit fehleranfällig hinsichtlich der Datenbasis, der Erwartungshaltung zu neuen Technologien und des Planungshorizonts. Denn die multivariaten Rechen-, Explorations- und Vorhersagemodelle und Simulationen zeigen sich instabiler. Die zunehmend unberechenbarere Umwelt und letztendlich die Innovations- und Veränderungsdynamik in den Technologien und der Datennutzung erhöhen sich massiv. Anstelle der planungssicheren Stabilität tritt eine VUCA*-Situation. Damit einher geht die Veränderung des Bezugsrahmens und der zugrundeliegenden Datengrundlage in Gesellschaft, Politik und Umwelt. Beispiele für diese Unberechenbarkeit nehmen auf bundesdeutscher und EU-Ebene zu. Eine schnelle Liste umfasst DSGVO, Dieselfahrverbote, Atomausstieg, Grenzöffnung, Entsenderichtlinie. „Alles auf null!“ lautet die Botschaft an die tradierte Fortschreibungsmethode. Es kommt weniger auf das Sammeln und den Zugriff vergangenheitsbezogener Daten als vielmehr auf die Schaffung eigener hermeneutischer Veränderungsaktivitäten hinsichtlich sozialer und kultureller Kompetenzen an. Einige Personaler fordern sogar eine Neubesetzung des Begriffes HR: vom Human Ressource Management hin zum Human Relation Management. Der individuell ausgestalteten Beziehung zu jedem Mitarbeiter und deren potentialbasierten Förderung. Erst darauf bauen Functional Capabilities auf. Anforderungen an ein modernes HCM Zusammenfassend lassen sich drei zentrale Herausforderungen an die zeitgemäße HCM-Arbeit von Personalern identifizieren: Herausforderung 1: Stabilität der Modelle Die bisherigen Modelle setzen auf einer mehr oder minder konstanten Umwelt auf. Die massive Veränderung von Aufgaben und Berufsbildern antizipieren diese Fortschreibungs- und Progressivitätsmodelle oftmals nur unzureichend. Laut einer Studie des World Economic Forums ist davon auszugehen, dass angehende Studierende zu rund 65 Prozent in Berufsbildern arbeiten werden, die heute noch nicht existieren. Wenn dieser These folgend die vorhandenen, auf der stabilitätsorientierten Personalarbeit aufsetzenden Modelle Anwendung finden, kann eine valide und praxisnahe Planung nur schwerlich erfolgen. Daraus ergibt sich die Forderung an die agilere Antizipation und individuellere Planungsmodelle. Diese ersetzt die tradierte Exploration auf Systemebene. Herausforderung 2: Kulturelle und soziale Passung Ein modernes HCM legt vor den Functional Capabilities die Cultural Capabilities fest. Diese zu definieren erfordert ein holistisch-strategisches Vorgehen des Gesamtunternehmens. HCM kommt damit weniger eine die Vorgaben erfüllende Funktion in der HR zu. Es ist Teil der Arbeitgebermarke und gestaltet diese mit. Dadurch erhöht sich die Relevanz für den Unternehmenserfolg durch eine starke, glaubwürdige und perspektivstiftende Arbeitgebermarke. Diese trägt zur positiven Wahrnehmung und Bindung bei passenden Mitarbeitern bei Grundlage für ein modernes HCM ist die Analyse der Unternehmenskultur und der Arbeitgeberpositionierung. Basis ist die identitätsbasierte Markendefinition. Der Fokus liegt dabei auf Einstellungen und Beziehungen von Führungskräften und Mitarbeitern zu ihrem Arbeitgeber: Welche wirklichen Werte existieren im Unternehmen? Welche Faktoren machen das Arbeiten für genau dieses Unternehmen attraktiv? Was erwarten Mitarbeiter für sich von ihrem Arbeitsplatz und ihren Karrierewegen? Erst wenn ein Arbeitgeber diese Fragen klar beantwortet, kann ein HCM solide strukturiert, entwickelt und kommuniziert werden. Herausforderung 3: Interdisziplinäre Planungsdimension Durch die Explosion der Differenziertheit und multioptionalen Umsetzung können Arbeitgeber eindeutige Berufsbilder kaum noch beschreiben. Spezialisten besetzen Nischen, sind jedoch teuer. Aufgrund der hohen Heterogenität von betrieblichen Angeboten und Spezifikationen in der individuellen Unternehmenssphäre ist kaum noch eine lineare (Karriere-)Planung möglich. Das eigene Leistungsspektrum des Unternehmens variiert ebenso wie die volatile Entwicklung auf Marktseite. Somit sind Arbeitgeber gefordert, generalistische Gestalter anstelle dezidierter Fachexperten zu entwickeln. Der Weg führt weg vom Silodenken hinzu zu T-Shape vernetzten Mitarbeitern. Warum diese drei Herausforderungen in der aktuellen Praxis oftmals nicht ausreichend Berücksichtigung finden, ist dem Umstand geschuldet, dass die alten Methoden und Verfahren gerade vom Image der großen Unternehmensberatungen leben. Das Vertrauen ist ungebrochen. Zum anderen bedeutet HCM heute mehr als nur die Verwaltung von Personalstammdaten. Dazu ist eine neue Eigenwahrnehmung der Personalabteilungen notwendig, sich stärker als Gestalter der Arbeitgebermarke und damit des Unternehmens zu sehen. Fazit: Modernes HCM Wichtige Erkenntnis ist, dass ein modernes HCM sich nicht auf die Verwaltung von Ressourcen konzentriert. Das System kümmert sich symbiotisch um die Aus-, Fort- und Weiterbildung der innerbetrieblichen Kompetenz. Es basiert stärker auf den kulturellen und sozialen Faktoren der Mitarbeiter als auf den berufsfeldbezogenen Aufgaben. Diese Kombination ist komplizierter zu erfassen, bietet dafür jedoch Wettbewerbsvorteile durch eine agile Personalplanung und die Nutzung von „schlummernden“ Chancen in der Belegschaft. So gelingt eine bedarfsgerechte und zukunftssichernde Personalarbeit: HCM-Verantwortliche entwickeln individuelle, dynamische und attraktive Career-Tracks und Entwicklungsperspektiven, gepaart mit innovativen Fortbildungsmöglichkeiten. Nicht linear, sondern querschnittlich. So erfüllen Unternehmen immer wieder aufs Neue die Markterfordernisse. *VUCA – Volatile, Uncertain, Complex, Ambitious Foto: unsplash.com / Caleb Jones

Wir stellen vor: Ihre Top 10-Artikel 2018 von Employer Branding now

Auch in diesem Jahr blicken wir zum Jahreswechsel auf unseren Employer Branding-Blog zurück und stellen Ihnen die am häufigsten gelesenen Artikel vor. 2018 war es eine bunte Mischung aus neuen und gut laufenden Artikeln aus den vergangenen Jahren. Wir gaben Einblicke in die unterschiedlichen Themen im Bereich des Employer Branding und zeigten noch immer aktuelle Lösungsansätze auf. Nehmen Sie sich Zeit und stöbern Sie durch unsere Top 10-Artikel. 2018 beschäftigte unsere Lesen augenscheinlich vor allem eins: Welche Eigenschaften machen einen Arbeitgeber laut Studien besonders attraktiv? Doch auch die Einflussfaktoren der Personalfluktuation ist nach wie vor für unsere Leser interessant. Neben den älteren Beiträgen erfreuten sich aktuelle Führungsthemen großer Beliebtheit. 1. Studien im Vergleich: Welche Eigenschaften Arbeitgeber attraktiv machen Wie spricht man Bewerber möglichst effektiv an? Gibt es klare Faktoren, nach denen sich Arbeitgeber und Personaler bei der Ansprache richten sollen? Immer mehr Unternehmen gehen dieser Frage nach. Ein Vergleich mehrerer Studien soll es zeigen: Die Studie „Attraktive Arbeitgeber 2015" von Hans-Thilo Sommer, der „Ergebnisbericht Most Wanted – die Arbeitgeberstudie 2014" von McKinsey als auch die Employer Branding-Studie zum „Randstad Award 2016". 2. Personalfluktuation: Einflussfaktoren und Auswirkungen Die Aussage "Mitarbeiter kommen wegen des Unternehmens und trennen sich aufgrund ihrer Vorgesetzten" hält sich seit Jahren hartnäckig. Fluktuationsraten und Mitarbeiterbindung stehen in direkter Verbindung zur Führungskraft. In diesem Artikel gehen wir dem enormen Einfluss des Führungsstils auf die Bleibeabsicht der Mitarbeiter nach. 3. Internes und externes Employer Branding Unter Employer Branding versteht man die Darstellung des Bereichs „Arbeit" in einem Unternehmen in ihrer Gesamtheit. Unterschieden wird dabei zwischen dem externen und internen Employer Branding. Beiden Bereichen gebührt die gleiche Aufmerksamkeit und stehen auf derselben Ebene. 4. Fairer Umgang in der Kündigungsfrist ist Employer Branding Mitarbeiterbindung endet nicht mit dem Einreichen oder Aussprechen der Kündigung. Während der gesetzlich vorgeschriebenen Kündigungsfrist haben Unternehmen die Gelegenheit, ihre Arbeitgebermarke positiv zu verstärken. Denn ein fairer Arbeitgeber bleibt positiv in Erinnerung. 5. Whatsapp Business: Neue Optionen für Arbeitgeber 2018 gab es einige Neuerungen bei Whatsapp für Unternehmen. Die Nutzung der in Deutschland stark verbreiteten Nachrichten-App war Unternehmen offiziell nur unter Umständen und nur inoffiziell möglich. Doch die Entwickler der App merkten schnell, welches Potenzial eine Business-Variante der App mit sich bringt. 6. 5 Tipps wie Unternehmen Bewerber optimal verschrecken In Zeiten des Fachkräftemangels kommt es besonders darauf an, die Regeln im Recruiting einzuhalten. Doch weniger aus Sicht der Unternehmen als aus Sicht der Bewerber. Arbeitgeber sollten diese Regeln akzeptieren und sich an den Bedürfnissen der Bewerber orientieren. 7. Mobile Recruiting mit HeyJobs: Interview mit Gründer Marius Luther  Mobile Recruiting nimmt bei der Ansprache verschiedener Zielgruppen eine gesonderte Rolle ein. Neben Truffls bietet auch HeyJobs eine Vereinfachung des Bewerbungsprozesses. Ein großer Vorteil für die Personalabteilung ist der geringe Verwaltungsaufwand. 8. Social Media sind fester Bestandteil des Employer Branding  Der Artikel über den Social Media Recruiting Report stammt bereits aus dem Jahr 2013. So verwundert es niemanden mehr, das Social Media in allen Unternehmensbereichen an Bedeutung zugelegt haben. 9. Notwendiger denn je: Vorgesetzte zu Führungskräften entwickeln  Die besorgniserregende Entwicklung am Arbeitsmarkt stellt Unternehmen weiterhin vor großen Herausforderungen. Arbeitgeber müssen sich eindeutig positionieren und sich als attraktives Unternehmen präsentieren, um so passende Mitarbeiter für sich zu gewinnen und langfristig zu binden. 10. Kienbaum-Studie: So informiert sich die Generation Y über den Arbeitgeber  Über 580 Studierende befragte die Unternehmensberatung Kienbaum zu ihren bevorzugten Informationsquellen während ihrer Jobsuche. Im Jahr 2014 lag die Unternehmenswebsite mit 95 Prozent auf Platz eins. Die von Unternehmen gern eingesetzten Recruiting-Apps landeten 2014 auf den unteren Rängen.   Wir wünschen allen Lesern einen guten Start ins Jahr 2019!   Autor: Claudia WiehlerFoto: Chuttersnap / unspalsh.com

Arbeitsorganisation: Herausforderung unserer Zeit - Interview mit Dr. Consuela Utsch

Führung und Organisation sind wesentliche Aspekte der Arbeitgebermarke und Teil des Images. Um dieses positiv zu transportieren müssen Unternehmen Regeln definieren, um Mitarbeitern die zufriedenstellende Erfüllung ihrer täglichen Aufgaben zu ermöglichen. Dr. Consuela Utsch berät seit vielen Jahren insbesondere Arbeitgeber in der IT-Branche in der Organisation von Arbeitsprozessen. Im Interview beantwortet sie Fragen zu den Herausforderungen und Lösungsansätzen für Unternehmen. Frau Utsch, welche Herausforderungen sehen Sie in der mobilen Arbeitswelt? Zunehmende Digitalisierung und weltweite Vernetzung führen zu einer immer schnelleren Veränderung der Arbeitswelt. Die Entwicklungen des Marktes erscheinen dabei weniger vorhersehbar und planbar als noch vor einiger Zeit. Um die Anforderungen der sogenannten VUCA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit) zu meistern, bildet eine zukunftsorientierte Einstellung und eine positive Haltung gegenüber Veränderungen die Basis für Unternehmenserfolg. Wer langfristig auf dem schnelllebigen Markt bestehen will, braucht frische Ideen und Innovationen. Nur wenn Mitarbeiter motiviert sind und Freiräume haben, um innovativ zu denken, können sie wichtige Impulse für die Unternehmensentwicklung setzen. Auch die Arbeitnehmer spüren die Veränderungen der immer komplexer werdenden Arbeitswelt: Fokussierte, schnellere und dynamischere Arbeitsweisen sind gefragt. Nicht selten gilt es produktiv in einem oder sogar mehreren virtuellen Teams gleichzeitig zu arbeiten. Diese Entwicklung rückt für Unternehmen auch das Thema Mitarbeitergesundheit vermehrt in den Fokus. Welche gesundheitlichen Gefahren drohen für Mitarbeiter? Unternehmensübergreifend steigt das Arbeitstempo, viele Arbeitnehmer wissen nicht mehr, wie sie den Anforderungen entsprechen sollen. Erreichen die Mitarbeiter die zu hoch gesteckten Ziele trotz des großen Drucks, passt sich der Maßstab sofort an das erreichte Ziel an. So geraten die Arbeitnehmer in einen Strudel der immer größeren Arbeitsbelastung. Zusätzlich beeinträchtigt die permanente Informationsflut von innerhalb und außerhalb des Unternehmens den Arbeitsprozess. Die ständigen Unterbrechungen durch E-Mail, Telefon und persönliche Ansprache führen zu Ineffizienz und dem permanenten Gefühl der Überforderung. Durchschnittlich wird jeder Mitarbeiter bis zu 27-mal am Tag gestört. Für jede Unterbrechung in einem Arbeitsprozess braucht der Mitarbeiter durchschnittlich 15 bis 20 Minuten, um sich wieder auf die ursprüngliche Aufgabe voll zu konzentrieren. Dies führt zu Stress, Konzentrationsschwäche und einer vermehrten Anfälligkeit für Erkrankungen wie Burn-out, psychosomatische Beschwerden und Depressionen. Denn das menschliche Gehirn ist gar nicht darauf ausgerichtet, gleichzeitig mehrere Dinge mit derselben Konzentration zu verarbeiten. Es fokussiert sich immer auf die gerade wichtigste Aufgabe. Nur die Abarbeitung einzelner Tätigkeiten nacheinander in einem ungestörten Arbeitsmodus stellt sich als wirklich effektiv und produktiv heraus. Welche Folgen hat das für die Arbeitgeber?  Meiner Meinung nach haben Arbeitgeber noch immer zu wenig die Gesundheit und die tatsächliche Auslastung ihrer Mitarbeiter im Blick. In allen Branchen an nahezu jedem Arbeitsplatz ist Multitasking gefragt – doch wie viele medizinische Studien zeigen, hat die Evolution uns zu „Stapelverarbeitern“ gemacht, die eine Aufgabe nach der anderen abarbeiten können. Echtes Multitasking kann niemand. Das tägliche Ringen zwischen den Aktivitäten führt langfristig zu Ineffizienz sowie Stress und verlangsamt zusätzlich die Prozesse in Unternehmen. Im Arbeitsalltag springen Beschäftigte häufig von einer Anforderung zur anderen – dieser Stress lähmt. Motivierte Arbeitnehmer identifizieren sich stärker mit dem Arbeitgeber, wenn sie aktiv an Innovationen beteiligt sind. Unternehmer müssen also die Weichen zum Aufbau einer produktiven Atmosphäre stellen, indem sie den digitalen Anforderungen an Betrieben gerecht werden und gleichzeitig die Bedürfnisse der Mitarbeiter nicht vernachlässigen. Das ist die Herausforderung unserer Zeit. Wie können Arbeitgeber dieser Herausforderung begegnen? Unternehmen sind gefordert, einzugreifen: Einzelne Arbeitnehmer können sich in einer Situation der Überforderung nur bedingt selbst helfen. Die Managementebene muss vorbeugend Maßnahmen ergreifen, um die Mitarbeiter zu schützen sowie gleichzeitig die Effektivität und letztlich die Produktivität im Unternehmen zu erhalten. Das Management benötigt dazu Transparenz über die Aufgaben und Aktivitäten der einzelnen Mitarbeiter und deren „Arbeitsberge“, so dass es möglich ist, Aufgaben eventuell an einen Kollegen weiter zu geben. Idealerweise haben die Führungskräfte diese Transparenz zu jedem Zeitpunkt, so dass sie entsprechend neue an sie herangetragene Aufgaben entsprechend ablehnen oder annehmen beziehungsweise entsprechend terminieren oder andere Aufgaben repriorisieren können. Um einerseits diese Transparenz zu erzeugen und andererseits der Informationsflut entgegenzuwirken, bietet es sich an, eine klare Rollenverteilung einzuführen und diese auch einzuhalten. Mithilfe eines rollenbasierten Steuerungssystems weiß beispielsweise jeder Mitarbeiter, wann sich die anderen Teammitglieder in welcher Rolle befinden. So können Zeitfenster vereinbart werden, in denen es zu weniger Störungen durch Telefonate und andere Anfragen kommt. Klar definierte Ziele und eine bestmögliche Fokussierung auf der Basis von rollenbasiertem Arbeiten sind der Schlüssel zu motivierten Mitarbeitern und einer hohen Produktivität bei gleichzeitiger Stressminimierung. Denn nicht nur Unternehmen brauchen einen klaren Fokus und erreichbare Zielsetzungen – auch die einzelnen Mitarbeiter. Welche Rahmenbedingungen (Prozesse, Organisation) müssen diese schaffen? Drei Säulen schaffen die Rahmenbedingungen für moderne, erfolgreiche Unternehmen: rollenbasiertes Arbeiten, eine dynamische Organisation und positive Feedbackkultur. Bei der Einführung einer dynamischen Organisation bietet etwa AQRO mit seinem rollenbasierten Ansatz eine geeignete Grundlage. Als Steuerungsinstrument reduziert die Methode deutlich Fehlleistungen und sorgt für Freiräume. Für ein bestimmtes Zeitfenster sind Mitarbeiter ausschließlich in einer Rolle tätig und auch hauptsächlich in dieser ansprechbar. Beschäftigte arbeiten so konzentriert und ohne Unterbrechungen an einem Stück – dennoch bleibt die Abteilung für Kunden, Kollegen und externe Partner jederzeit erreichbar. AQRO berücksichtigt jede Rolle eines Arbeitnehmers und räumt dieser genug Zeit ein, sodass sich Qualität und Effizienz der ausgeübten Tätigkeiten erhöhen. In Zeiten der digitalen Transformation steigern wir mit unserem Ansatz nicht nur die Produktivität sowie Transparenz, sondern stärken auch die Innovationskraft und sorgen somit für eine dynamische Organisation, die sich in der VUCA-Welt erfolgreich behaupten kann. Die Methode ist für Unternehmen mit mehr als zwölf Mitarbeitern anwendbar, lässt sich aber besonders effektiv für Unternehmen des gehobenen Mittelstands und für international agierende Konzerne einsetzen. So sorgt diese Arbeitsweise für eine effektive Grundlage, um eine leistungsfähige Organisation im dynamischen Umfeld in Zeiten der VUCA-Welt aufzubauen und erfolgreich zu machen. Welche Rolle spielen die Führungskräfte? Allein das Management ist fähig, die Kultur im jeweiligen Unternehmen grundlegend zu beeinflussen: Realistische Arbeitsziele, Transparenz und eine klare Rollenverteilung schaffen ein besseres, gesünderes Arbeitsklima und damit motivierte, erfolgreiche und eigenständig agierende Mitarbeiter. Führungskräfte besitzen daher eine absolute Schlüsselrolle und sind mit der Methode AQRO in der Lage, Mitarbeiter effektiv zu schützen und motiviert und selbstständig handeln zu lassen. Damit sind sie auf die VUCA- Welt bestens vorbereitet. Frau Utsch, vielen Dank für das Interview. Weitere Informationen über die Acuroc Solutions GmbH und über die AQRO GmbH unter www.acuroc.de und www.aqro.eu. Foto: Dr. Consuela Utsch, Acuroc Solutions GmbH

Positives Denken für Wachstum und Innovation

Die Digitalisierung ist eine der größten Herausforderungen für Unternehmen und ihre Mitarbeiter. Wie der Wandel zur Digital Culture 2019 gelingen kann, zeigen die vier folgenden Ideen. Mit der zunehmenden Digitalisierung werden sich sehr weite Teile der Arbeitswelt verändern. Ganze Berufe werden wegfallen, andere Berufe werden sich stark verändern. Gerade Unternehmen, die heute exzellent dastehen, sind gefährdet, den Anschluss an die Zukunft zu verpassen. Auf diesen Wandel müssen sich Unternehmen und Arbeitnehmer vorbereiten. Arbeitgeber als Marke. Der Mitarbeiter aber auch. Im Spannungsfeld zukünftiger Anforderungen beleuchtet dieser Beitrag einen kleinen Ausschnitt, wie sich die verschiedenen Akteure im Sinne eines modernen Employer Brandings positionieren können. Dabei geht es ganz explizit darum, Unternehmen als Arbeitgebermarke zu positionieren, wie umgekehrt die Mitarbeiter aufgefordert sind, für sich eine Mitarbeitermarke zu entwickeln. Wer der Herde folgt… „Wer der Herde folgt, sieht nur Ärsche“ ist der Titel eines lesenswerten Buches des Schauspielers und Umweltaktivisten Hannes Jaenicke. Dieses Zitat fasst schön zusammen, dass es auch in der zukünftigen Arbeitswelt darum geht, nicht stumpf zu folgen. Man wird wohl keinen Unternehmer finden, der es gut fände, wenn der Staat die Wirtschaftsplanung für sein Unternehmen übernähme. Warum sollte es dann richtig sein, dass Mitarbeiter sich in Unternehmen sklavisch an Vorgaben zu halten haben? Hier wie dort gilt: es kommt darauf an, geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen, innerhalb derer sich wirtschaftlicher Erfolg entwickeln kann. Zukünftig muss es darum gehen, Mitarbeiter zu motivieren, mehr Eigenverantwortung für ihren Bereich zu übernehmen, um schnell und flexibel am Markt zu reagieren. Bewährtes kritisch hinterfragen Um geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen, tun Unternehmen gut daran, Ihre Struktur und Prozesse kritisch zu hinterfragen. Rückwärtsgewandte Mitarbeiter verstecken sich hinter althergebrachten Prozessen. Allzu häufig finden dann gerade die Mitarbeiter Beachtung, der fleißig auf Probleme und Konflikte im Zusammenhang mit diesen Prozessen hinweist. Zu wenig Lob bekommt dagegen der, der im Tagesgeschäft flexibel nach Lösungen sucht. „Das haben wir noch nie so gemacht“ ist ein schlechtes Motto. Moderne und schlanke Unternehmensstrukturen sind deshalb ein wichtiger Baustein auf dem Weg zu einer attraktiven Arbeitgebermarke. Dazu gehört insbesondere auch, gerade Bewährtes kritisch zu hinterfragen. Nicht gelobt ist wie geschimpft Hat jemand Erfolg, lästern und intrigieren gerade die, die nichts zu diesem Erfolg beigetragen haben, sondern diesem aktiv entgegengewirkt haben. Attraktive Arbeitgeber lassen so was nicht zu. Deshalb: denken und reden Sie positiv! Das Sprichwort „Nicht geschimpft ist genug gelobt“ ist falsch. Vielmehr gilt: nicht gelobt ist wie geschimpft. Lob ist ein einfaches und ausgesprochen kostengünstiges Mittel, um Verhalten im Unternehmen zu ändern. Ein Unternehmen zu leiten, heißt, den Mitarbeitern Anerkennung zukommen zu lassen, die sie verdient haben, weil sie aktiv zum Unternehmenserfolg beigetragen haben. Erfolg, wirtschaftlicher Erfolg entsteht nicht dadurch, dass man macht, was man immer gemacht hat. Nach Schumpeter ist das Wesen des Unternehmers die Lust an der kreativen Zerstörung. Machen Sie ihr Unternehmen attraktiv, indem Sie neue Wege zum Erfolg positiv hervorheben. Mitarbeiter als Unternehmer für besondere Aufgaben Mehr Eigenverantwortung des Mitarbeiters, flache Hierarchien und schlanke Prozesse erfordern eine neue Positionierung jedes einzelnen Mitarbeiters als Unternehmer für besondere Aufgaben. Nämlich genau für die Aufgaben seines Verantwortungsbereichs. Im Sinne gelebten Employer Brandings gewinnen die Unternehmen an Attraktivität, die ihren Mitarbeiter die notwendige Freiheit einräumen, sich zum Wohle des Unternehmens selbst zu entfalten und einzubringen. Ein Praxisbeispiel: Ein Unternehmen mit einem festen Portfolio an Handelsware kann einen Auftrag nicht bedienen, weil die Kundenanforderungen nicht mit diesem Portfolio übereinstimmen. Rückwärtsgewandte Unternehmen und Mitarbeiter lehnen sich nun entspannt zurück und bedauern die Umstände. Moderne Unternehmen und lösungsorientierte Mitarbeiter prüfen andere Produkte am Markt, verschaffen sich einen Überblick über Chancen und Risiken. Wenn die Chancen überwiegen, machen Sie den Deal dann mit einem nicht freigegebenen Produkt. Die eigene Arbeitgebermarke zu schärfen heißt von heute an eben auch, seine Mitarbeiter zu Unternehmern im eigenen Unternehmen zu machen und die Freiräume dafür zu schaffen. Lesen Sie auch andere Artikel von Andreas Jacobsen: Fairer Umgang in der Kündigungsfrist ist Employer Branding unternehmensWert:Mensch fördert Personalpolitik in KMU Die Kraft des Selbstverständlichen Feiert die Lösungsjäger! Autor: Andreas Jacobsen (Xing) ist zugelassener Rechtsanwalt und arbeitet als Projektleiter für Elektromobilität bei einem großen Verkehrstechnikunternehmen. Er hat Erfahrungen in der Kontrolle und Aufsicht von Unternehmensbeteiligungen, in der Akquisition von Fördermitteln sowie der Teilnahme an öffentlichen Ausschreibungen. Von Zeit zu Zeit blickt er in Blogbeiträgen über den Tellerrand und beschäftigt sich mit Themen aus den Bereichen, Start-ups, Innovation, Disruption und Unternehmensführung. Jacobsen wohnt und arbeitet in Bremen. Foto: Edu Lauton | unsplash.com

Truffls: Was sich bei der Recruiting-App getan hat

 Bereits in der Vergangenheit haben wir über die Mobile Recruiting-App von Truffls geschrieben. Seit dem hat sich viel im Unternehmen und innerhalb der Plattform verändert. Was Truffls im Vergleich zu anderen Apps inzwischen anders und besonders macht, erklärt Anna Herzog im Interview. Anna Herzog ist seit 2016 Head of Sales bei Truffls. Nach ihrem Internation Business Studiums in Köln erkannte sie ihre Liebe zu Start-ups und leitet inzwischen ein zehnköpfiges Team. Frau Herzog, was hat sich seit dem Start von Truffls bei Ihnen getan? Als wir uns das letzte Interview mit Euch durchgelesen haben, mussten wir im Team alle etwas schmunzeln. Truffls ist ziemlich gewachsen - wir sind seit dem letzten Interview drei Mal umgezogen, unser Kundenstamm ist sehr viel größer als damals und wir haben viele der Start-up typischen „Kinderkrankheiten” überwunden. Festere Strukturen und eine bessere Organisation sind auch notwendig, wenn sich das Team innerhalb eines Jahres auf über 30 Angestellte verdoppelt. Was macht Truffls als Mobile Recruiting-App besonders? Ganz klar die Schnelligkeit. Die starke Vereinfachung des Bewerbungsprozesses durch die mobile Optimierung ist definitiv ein Alleinstellungsmerkmal. Mit uns sparen Recruiter schlichtweg enorm viel Zeit und Kosten im Rekrutierungsprozess, was angesichts der überall steigenden Ausgaben für neues Personal den Zahn der Zeit trifft. Abgesehen davon sehen wir aber auch designtechnisch einfach extrem gut aus (lacht). An welche Zielgruppe richtet sich Eure App? Durch die Möglichkeit, sich ohne größeren Aufwand „nebenbei“ zu bewerben richten wir uns ganz klar an die passiv suchenden Bewerberinnen und Bewerber. Und davon gibt es immer mehr: Besonders die sogenannten Young Professionals, also jene Bewerber mit akademischem Hintergrund und erster Berufserfahrung, gelten laut Umfragen als überwiegend glücklich in ihrem Job, sind aber durchaus bereit sich nach etwas Neuem umzusehen. Die Möglichkeit bietet Truffls durch die intuitive Funktionsweise. Wir sprechen mit unserer innovativen Bedienung gezielt jene jungen Arbeitnehmer an, die mit der Digitalisierung groß geworden sind und für die das Smartphone zum Alltag gehört. Welche Vorteile bietet die Truffls für Arbeitgeber? Wir verstehen unsere Arbeit zunehmend als Vermittler zwischen Unternehmen und Millennials. Die Bewerberinnen und Bewerber von heute legen keine langen Sonntags-Bewerbungs-Sessions mehr ein - sie wollen eine schnelle Kontaktaufnahme zu Unternehmen und kurze Kommunikationswege. Dass dieses Modell aufgeht, zeigen unsere neuen Zahlen: Unser Kandidatenpool ist dieses Jahr erstmals über 300.000 gestiegen. In Zeiten von Fachkräftemangel und einem leeren Bewerberpool bieten wir Unternehmen so den Zugang zu denjenigen, an die klassische Jobportale nicht herankommen. Dementsprechend verkürzen wir die Time-to-hire mit diesem Konzept enorm! Welcher Aufwand entsteht für die Personalabteilung? Truffls nimmt den Recruitern eine Menge Arbeit ab. Mit Truffls müssen keine semantisch einwandfreien Ausschreibungen mehr geschrieben werden, das Lesen von Anschreiben wird überflüssig und das manuelle Vereinheitlichen von Lebensläufen fällt auch weg. Unsere Kandidatinnen und Kandidaten interessieren sich für die Keyfacts: Welches Unternehmen? Welche Anforderungen? Wo? Fertig. Alles weitere findet dann im App-eigenen Messenger statt oder wird via Telefonat/Skype individuell geklärt. Das sind eben die digitalen Kommunikationsmittel, die die Zielgruppe nutzt. Worauf sich HR-Abteilungen aber einstellen müssen - und das beobachten wir über unsere eigene Nutzererfahrung hinaus - sind die immer schneller werdenden Kommunikationswege. Es ist schlichtweg nicht mehr zeitgemäß, einen Bewerber tagelang auf Rückmeldung warten zu lassen. Wie können Unternehmen den Erfolg ihrer Anzeigen messen? Im Gegensatz zu den Bewerbern gibt es für Unternehmen eine webbasierte Dashboard-Lösung, die am Computer bedient wird. Dort kann man Kandidaten einsehen und es wird transparent gezeigt, wie viele Interessenten es auf eine Stelle gibt. Zudem bieten wir ähnlich einem Bewerbermanagement-System die Möglichkeit, den Kandidaten vom Bewerbungsgespräch bis hin zur zur Einstellung zu tracken. Dadurch weiß man immer genau, wie erfolgreich man mit Truffls rekrutiert hat. Welche Preismodelle bestehen? Wir bieten verschiedene Modelle an: Von klassischen mobil-optimierten Stellenanzeigen, über rein erfolgsbasierte Modelle bis zu ganzen Employer Branding Strategien. Wir reagieren mit unserem Portfolio flexibel und offen auf die Kundenbedürfnisse. In der Regel erarbeiten wir im ersten Schritt zunächst eine Status quo Analyse mit dem Kunden, um zu verstehen, wie Truffls optimal helfen kann. Die klassisch mobile-optimierte Stellenanzeige gibt es mit unterschiedlichem Serviceumfang zu ab 399,- zu buchen. Hier hilft Truffls auch in verschiedenen Formen mit, die Anzeige erfolgreich zu gestalten. Zusätzlich bieten wir die Möglichkeit einer Vorselektion an.  Seit September gibt es zusätzlich die Möglichkeit Truffls rein erfolgsbasiert zu nutzen. Das heißt, Truffls wird erst kostenpflichtig, wenn es wirklich zum Arbeitsvertrag zwischen dem Unternehmen und dem Kandidaten kommt. Das Ganze ist dann an eine Erfolgsprovision angelehnt, die sich am Einkommen des Kandidaten orientiert. Der Kunde trägt bei diesem “Truffls Exclusive”-Modell keinerlei Risiko und kann offene Vakanzen noch schneller und unkomplizierter besetzen. Was unterscheidet euch gegenüber anderen Mobile Recruiting Apps am Markt? Im Gegensatz zu anderen Mobile Recruiting Apps sind wir auf Schnelligkeit optimiert: Das intuitive Swipen in der App ermöglicht es Nutzern im Bruchteil einer Sekunde Interesse an einem Unternehmen zu bekunden. Wir mindern dadurch den Aufwand für Bewerbungen auf ein Minimum und bedienen damit ganz gezielt die Wünsche der gut ausgebildeten Young Professionals. Frau Herzog, vielen Dank für das Interview! Die App gibt es zum Download im App Store und bei Google Play. Weitere Infos unter: www.truffls.de Das Interview ist Teil unserer Serie über junge innovative Instrumente der Personalgewinnung und -bindung. Weitere folgen in unregelmäßiger Reihe. Lesen Sie auch andere Artikel zum Mobile Recruiting: Mobile Recruiting mit HeyJobs: Interview mit Gründer Marius Luther Hype um Truffls: Interview mit Gründer Matthes Dohmeyer Über Mobile Recruiting im Employer Branding-Wiki Truffls - erwischt zum neuen Mitarbeiter? Foto: Anna Herzog, Truffls GmbH

Anforderungen an einen erfolgreichen Talentpool

Der richtige Zeitpunkt ist wichtig, wenn es um die Gewinnung von qualifizierten Bewerberinnen und Bewerbern geht. Idealerweise sollte das Recruiting ein kontinuierlicher und geplanter Prozess sein, bei dem HR-Manager regelmäßig Kandidaten suchen. So stellen diese einen gefüllten Talentpool sicher, der bei Bedarf und kurzfristig passende Kandidatinnen und Kandidaten bietet. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass die meisten Arbeitgeber und Recruiting-Teams einen reaktionären Ansatz für die Einstellung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besitzen und wenig proaktiv agieren. Arbeitgeber suchen nur dann - oft verzweifelt - nach Kandidaten, wenn eine dringende Notwendigkeit besteht und sie unter Termindruck stehen. Allerdings ist das Zeitfenster für die Einstellung eines talentierten Kandidaten so klein, dass die Last-Minute-Eile zu unstrukturierten Stellenausschreibungen führen kann, sich die zu prüfenden Lebensläufe häufen und die Recruiter hoffen, dass der perfekte Kandidat frei ist und den Arbeitgeber von sich aus schnell findet. Die Alternative Headhunter oder Personalvermittler ist oftmals zu teuer. Wenn Arbeitgeber bis zur letzten Minute warten, um die offenen Positionen in ihrem Unternehmen zu füllen, könnte es zu spät sein. Chaos führt oft zu einer Situation, in der man voreilig die Entscheidungen trifft, Leute zu rekrutieren, die für den Moment ausreichen. Sie besitzen gegebenenfalls nicht die notwendigen Fähigkeiten, um das Wachstum des Unternehmens zu fördern. Ein nie endender Teufelskreis. Arbeitgeber können sich vor solchen Situationen schützen, indem sie talentierte Kandidaten in Reserve haben, die darauf warten, eingestellt zu werden. Diese potenziellen Kandidaten werden vorab interviewt und geprüft und müssen somit den Screening-Prozess nicht von Grund auf durchlaufen. Personalabteilungen und insbesondere Personalverantwortliche in kleineren Unternehmen sollten das Recruiting als Teil ihrer täglichen Aktivitäten sehen. Selbst wenn Arbeitgeber glauben, dass sie über die "perfekten" Mitarbeiter verfügen, dauert es möglicherweise nicht lange, bis sich das Szenario ändert. Das Unternehmen könnte neue Projekte gewinnen und wachsen, was zu einem zusätzlichen Personalbedarf führt. Jemand, insbesondere eine Schlüsselqualifikation, kann die Organisation jederzeit unerwartet verlassen. Diese Szenarien rechtfertigen die Notwendigkeit und Investition in einen geplanten Rekrutierungsprozess, der sich nicht mit den zweitbesten Talenten begnügt. Um einen Talentpool aufzubauen, bedarf es nur weniger Aspekte: 1. Langfristige Bedarfsplanung Um einen effektiven Talentpool aufzubauen, ist es für HR-Manager wichtig, die aktuellen und zukünftigen Personalanforderungen ihrer Organisation zu kennen. Bevor Arbeitgeber mit dem Aufbau eines Talentpool beginnen, müssen sie die verschiedenen Rollen verstehen, die für den Erfolg der Unternehmensziele äußerst wichtig sind. Indem Arbeitgeber die zukünftigen Anforderungen ihrer Organisation und die kritischen Rollen, die für das Erreichen der Unternehmensziele entscheidend sind, genau analysieren, setzen sie Prioritäten, wo sie ihre Einstellungsbemühungen konzentrieren können. Es ist sinnvoll, Szenarien zu visualisieren und zu prüfen, was passieren würde, wenn ein entscheidendes Teammitglied die Organisation verlässt. Wenn Arbeitgeber einen passenden Ersatz zur Verfügung haben, zeigt das die aktuelle Talentpoolstärke und umgekehrt. Zu den KPIs, die den Erfolg ihrer aktuellen Talentpool-Strategie überwachen gehören unter anderem die Fluktuationsratesrate nach Abteilung, Zeit zum Einstellen, Angebot-zu-Akzeptanz-Verhältnis, Stellenanbieter und offene Jobs vs. gefüllte Jobs. Selbst wenn ein Arbeitgeber beispielsweise einen guten Kandidaten findet, muss er, wenn sein Angebot-zu-Annahme-Verhältnis niedrig ist, möglicherweise an dem angebotenen Vergütungspaket oder an seiner Arbeitgebermarke arbeiten. 2. Ansprache durch passende Push- oder Pull-Medien Der nächste Schritt besteht darin, die richtigen Talente anzuziehen, die durch eine Push- oder Pull-Strategie erfolgreich umgesetzt werden können. Eine Push-Strategie ist, wenn Organisationen versuchen, passive Kandidaten zu gewinnen, die an der Stelle interessiert sind, aber nicht aktiv nach ihrer Organisation suchen. Eine Möglichkeit, passive Kandidaten durch Push-Strategien erfolgreich zu gewinnen, besteht darin, ihre Stellen in sozialen Medien (Facebook Jobs, Facebook Ads, Youtube sind einschlägig) zu veröffentlichen oder Kandidaten aktiv auf Xing oder Linkedin zu finden. Eine Pull-Strategie ist wirksam, wenn potentielle Bewerber aktiv nach Jobs suchen. Der beste Weg, um die richtigen Talente durch Pull-Strategie zu gewinnen, ist durch die Förderung ihrer Jobs auf in einer Stellenbörse, der Karriere-Webseite, SEO und SEA etc. Kern ist die Arbeitgebermarke, damit die Push- und Pull-Strategie funktioniert. Sie gibt Orientierung und legt Kernbotschaften und Visualisierung der unterschiedlichen Kampagnen fest. 3. Mischung von externen und internen Kandidaten Unabhängig von der Branche, in der Arbeitgeber tätig sind, sollte der Talentpool aus der richtigen Mischung von internen und externen Kandidaten bestehen. Oftmals richten Recruiter den Blick zu sehr nach außen. Aber insbesondere Interne kennen die Kultur des Unternehmens bereits gut. Hier ist eine gute Potenzialanalyse sinnvoll, um bestehende fachliche oder persönliche Lücken für einen Folgejob zu erkennen und zu schließen. 4. Bewertung des Talentpool hinsichtlich des kommenden Bedarfs Sobald Arbeitgeber den Talentpool aufgebaut haben, besteht der nächste Schritt darin, das Potenzial zur Besetzung kritischer Positionen zu bewerten. Die Bewertung kann anhand qualitativer und quantitativer Anforderungen erfolgen, indem u.a. diese Fragen beantwortet werden: Was sind die besonderen Fähigkeiten und Kenntnisse, die die Kandidaten benötigen, um in naher Zukunft in kritischen Positionen erfolgreich zu sein? Mit welchen Herausforderungen können sie in naher Zukunft konfrontiert werden? Welche Erfahrungen können ihnen helfen, diese Herausforderungen zu meistern? Welches spezifische Wissen müssen sie erwerben, um erfolgreich zu sein? Arbeitgeber beantworten diese Fragen, indem neben der HR-Abteilung die fachlichen Führungskräfte mit ins Boot holen. 5. Schließen von Qualifikationslücken durch passende Weiterbildungen Der Prozess zum Aufbau eines Talentpool endet nicht, wenn Arbeitgeber das Talent für zukünftige Einstellungsbedürfnisse evaluieren. Es ist ein fortlaufender Prozess, um in naher Zukunft in entscheidenden Positionen erfolgreich zu sein. Arbeitgeber sollten ein Programm entwickeln, mit dem sie die Qualifikationslücken identifizieren und ihre Fähigkeiten durch fortlaufendes Training für die weitere Entwicklung korrigieren können. Dies kann mit Hilfe von funktionsübergreifenden Erfahrungen, Jobrotation sowohl national als auch global sowie durch internes und externes Coaching erfolgen. Arbeitgeber können ein regionales oder globales Programm zur Entwicklung von Führungsqualitäten erstellen oder spezielle Schulungsprogramme für Führungskräfte durchführen. Extern besteht die Möglichkeit, Weiterbildungen im Unternehmen zu entwickeln, die dann auch einen Beziehungsaspekt besitzen. Wichtig bleibt dabei, dass alle möglichen Teilnehmer über diese Angebote informiert sind. Das ist einer der besten Wege, um die Arbeitgebermarke zu differenzieren, die zu einem Schlüsselfaktor für die Anwerbung künftiger Talente in Ihrem Unternehmen werden kann. 6. Evaluation durch klare KPI Ob der Talentpool erfolgreich ist, zeigt sich anhand der festgelegten KPI. Diese sollten nicht nur festgelegt, sondern auch evaluiert werden. Es ist sinnvoll, die Ergebnisse vierteljährlich, halbjährlich oder jährlich zu überprüfen. Basierend auf den Ergebnissen können Arbeitgeber ihr Modell anpassen, um sicherzustellen, dass der Talentpool weiterhin die geschäftlichen Anforderungen erfüllt. Fazit Der Aufbau Ihres Talentpools ist ein kontinuierlicher Prozess. Arbeitgeber sollten diesen weiter füllen und entwickeln, selbst wenn sie das Gefühl haben, genug Kandidaten für die Organisation zu haben. Im Fokus stehen die zukünftigen Anforderungen an Mitarbeiter – fachlich, sozial und kulturell. Foto: unsplash.com / Joshua Coleman