Styrelseledamöter i svenska företag måste hantera förtroendefrågor rakt och tydligt
Har bolaget agerat korrekt, var det lämpligt och hur bör vi som styrelse hantera den uppkomna situationen? Tre huvudfrågor när det blåser i media kring ledande befattningshavare. Veckorna före årsskiftet var medias rapportering flitig kring hur ledande befattningshavare i Industrivärden, SCA och Sandvik rest med privatjet och kring dessa bolags engagemang i aktiviteter som segling och jakt. Det aktualiserar den generella frågan för alla styrelseledamöter i våra svenska företag att ha en rak och tydlig hantering av förtroendefrågorna.
En resa med privatjet över Atlanten kan kosta omkring 2 miljoner kronor jämfört med en bråkdel så mycket i business class. Ett större internationellt sponsringsåtagande kan handla om flera hundra miljoner kronor per år. I det internationella umgänget krockar svenska vanor och värderingar allt oftare med främmande värderingar och livsstilar. Hur bör styrelsen ta sig an dessa lämplighetsfrågor?
Och vilken roll har styrelsen när ifrågasättandet blir ett faktum?
Alla företag – i synnerhet publika börsnoterade verksamheter eller statligt ägda bolag – kan förvänta sig en ökad genomlysning av verksamheten via media. Visst kan en sådan rapportering få tendenser av mediadrev där smått blir stort, med brist på nyanser och fakta som tappas bort. Men medias rapportering handlar i de flesta fall om en ständigt pågående, högst berättigad och för en sund marknadsekonomi helt nödvändig bevakning av hur verksamheten leds och sköts.
I grunden finns det tre nyckelfrågor för styrelsen att arbeta med och agera på.
För det första: Har bolaget agerat korrekt? Här prövas i praktiken begreppet ”Corporate Governance”. Det ska tydligt reglera bland annat styrelsens och företagsledningens roller, skyldigheter och förhållande till aktieägarna eller medborgarna. Däribland hur företagets resurser utnyttjas. Styrelsen är den yttersta garanten för detta regelverk med vilket affärsverksamheten leds och kontrolleras. Hur ser bolagets styrsystem ut? Saknas något och behöver något revideras eller kompletteras? Resepolicies finns till just för att undvika att ledande befattningshavare gör helt egna bedömningar av det affärsmässiga i att använda sig av till exempel privatjet. Därför kan det bli direkt fel att berörda nyckelpersoner via bolagets press- och informationsavdelning själva går ut och försvarar sina resor. Denna typ av frågor bör i stället hanteras av styrelsen när ett agerande ifrågasätts offentligt.
För det andra: Har bolaget agerat lämpligt? Framgång i affärsverksamhet bygger på snabbhet, intuition och att fånga tillfällen och möjligheter i flykten. Samtidigt kan system och regelverk i praktiken aldrig vara heltäckande och förekomma varje enskild situation. Även om något är tillåtet är det långt ifrån alltid lämpligt. Bilden av bolaget – varumärket – styrs inte av tillrättalagda ”budskap” utan av hur dess agerande uppfattas. För ett bolag med en uttalad miljöprofil, och som på kommersiella grunder gör betydande investeringar i sitt hållbarhetsarbete, kan denna profil och dessa investeringar riskera att utraderas på några timmar. Då bolaget kritiseras måste därför krishanteringen ske utifrån ett varumärkesperspektiv, och med ett ”handlande” som bidrar till att stärka bilden av bolaget. Här har operativa befattningshavare en tydlig roll att agera med stöd av styrelsen.
För det tredje: Hur ska bemötandet ske i media? För några år sedan kunde det fortfarande fungera att ”ligga lågt” och låta mediastormen blåsa över. Men det gamla traditionella rådet fungerar allt sämre i dagens allt mer transparenta, socialt drivna och snabba medieklimat. Alla företag behöver äga sina egna frågor – och i synnerhet de mest kontroversiella och i bästa fall redan innan krisen är ett faktum. Det kräver ofta en breddning av styrelseagendan där ”berättelsen” om bolaget har en återkommande punkt på dagordningen och ständigt utvecklas och hålls levande också i styrelserummet. På så sätt kan styrelsen vinna förståelse och engagemang både internt och externt, skapa tolkningsföreträde och handlingsutrymme, och undvika att varumärket ”ägs” av affärspressen.
Med en planerad process i styrelsen där dessa tre steg hålls levande och återkommande finns på agendan, är det svårt att se att någon, vare sig i styrelse eller bolagsledning, ska kunna ta sig friheter som riskerar att erodera ett förtroendekapital som med möda och pengar byggts under lång tid.
Suzanne Sandler, VD StyrelseAkademien
Inger Holmström, VD Priority Group
Taggar:
