God lokalplanering stöder genomförandet av vårdreformen
Arbetshälsoinstitutet informerar 18.1.2018
Stora delar av byggnadsbeståndet för sjukhus och hälsovårdscentraler är föråldrat och utrymmena är inte längre ändamålsenliga för vare sig kunder eller arbetsprocesser. Vårdreformen erbjuder ett utmärkt tillfälle att åtgärda situationen. Vid ledningen av förändringen lönar det sig att samtidigt utveckla både funktionerna och lokalplaneringen. Det är viktigt att beakta patienternas behov och personalens synpunkter. Arbetshälsoinstitutet har undersökt utvecklingen av lokalplaneringen och arbetsprocesserna på sjukhus med hjälp av Lean-modellen. Undersökningsresultaten kan tillämpas också på andra branscher.
Arbetshälsoinstitutet undersökte hur universitetssjukhusen i Kuopio och Åbo går tillväga för att utveckla arbetsprocesserna och lokalerna samtidigt. I bägge sjukhusen är man inriktad på att minska kostnaderna, förbättra kundbetjäningen och arbetsprocesserna samt öka känslan av samhörighet och trivsel i arbetet. Utvecklingsarbetet baserar sig på Lean-modellen, och effekterna av arbetet har utvärderats av experter från Arbetshälsoinstitutet.
– Lokalplaneringen är viktig, eftersom man inte kan förnya undersöknings- och vårdprocesserna, om arbetslokalerna är olämpliga. Lokalerna måste planeras så att de inte bara främjar användarnas välbefinnande, utan också förbättrar produktiviteten, påpekar äldre forskare Virpi Ruohomäki vid Arbetshälsoinstitutet.
– Sjukhusen i Kuopio och Åbo är pionjärer på att använda Lean-modellen i lokalplaneringen. I utvecklingen av arbetsprocesserna har Lean-modellen använts också tidigare.
Lean-tänkandet bygger på arbetsmetoder som lyfter fram vikten av att utvärdera verksamheten fortlöpande, minimera onödig tidsspillan, lära sig av sina misstag och involvera personalen i utvecklingsarbetet redan i starten.
– För patienterna innebär användningen av Lean-modellen kortare kötider och bättre vårdprocesser. För personalen innebär den bättre möjligheter att använda sin kompetens och att använda effektivare och säkrare arbetsprocesser, som är bättre anpassade till arbetsmålen, säger Ruohomäki.
I Kuopio fokuserade man på användningen av nya lokaler och införandet av nya kirurgiska processer. I Åbo undersökte man processen "Livets början" – från väntande mödrar till vård av nyfödda.
Viktigt att beakta personalens och patienternas synpunkter
Vid bägge sjukhusen lyckades utvecklingsprocesserna bra med hjälp av Lean-modellen. I Åbo konstaterade man att framgången i hög grad berodde på att nyckelpersonerna i god tid hade satt sig in i saken. Den hade behandlats vid personalmötena, vilket gav snabbare planering och bättre kvalitet på planerna. Planeringsgruppen hade också en patientmedlem, som aktivt presenterade patientens syn på arbetet.
Ledstjärna för projektet var de grundvärden man enats om: familjecentrerad vård, patientsäkerhet och mindre slöseri med resurser. Planeringen ledde till införande av familjerum. Därtill lyckades man eliminera en del flaskhalsar i vården av patienterna. Förbättringsbehov såg man bl.a. i samarbetet med arkitekterna.
Viktigt med vägledning i hur de nya lokalerna ska användas
I Kuopio undersökte man hur personalen upplevde arbetsmiljön före och efter inflyttningen i de nya lokalerna. Personalen var övervägande nöjd med sin nya arbetsmiljö. De nya lokalerna hade bättre tillgänglighet, möblerna var justerbara, inomhusluften var friskare och man hade tillgång till fler mötesrum än tidigare. Det var också lättare att arbeta självständigt. Som nackdelar uppgav man att samhörighetskänslan och samarbetet hade minskat och att arbetsmiljön hade blivit oroligare.
– Vid inflyttning i nya lokaler är det viktigt att ordna med vägledning för personalen om hur lokalerna ska användas. Det underlättar anpassningen och gör det lättare att använda de nya lokalerna som stöd för arbetet, säger Ruohomäki.
I Kuopio följde man också genomförandet av den nya 23 h-vårdprocessen vid det nya sjukhuset Kaari. Vid Kuopio universitetssjukhus utförs cirka 20 000 operationer per år, av vilka mer än hälften är dagkirurgiska ingrepp.
För 23h-processen gäller att patienterna kommer till operation direkt från hemmet. Efter operationen flyttas patienterna till ett 23 h-uppvakningsrum. Därifrån skrivs de ut så snart de har uppnått tillräckligt god kondition. Majoriteten av patienterna får gå hem rätt snabbt, direkt från uppvakningsrummet.
– Vi granskade 23h-processen för urologi, plastikkirurgi och neurokirurgi och tog fram så kallade värdeflödesindikatorer med vars hjälp vi kunde undersöka hur den gamla och den nya processen skiljer sig från varandra, säger Ruohomäki.
– I den nya processen tillbringade patienterna ingen tid alls på avdelningen. Med hjälp av värdeflödeskartorna kunde personalen bilda sig en helhetsuppfattning av vården, samtidigt som de fick bättre möjligheter att analysera vården ur patientens synvinkel.
Nycklarna till framgång är förändringsledarskap, kund- och patientcentrering samt personalmedverkan
Projektet tog fram en handbok för sjukhusledningen, som visar vilka frågor som är viktigast att beakta vid planering av verksamheten och lokalerna.
- Yrkeskunnigt förändringsledarskap: Det lönar sig att utveckla arbetsprocesserna och lokalerna på samma gång. Lokalerna bör planeras med hänsyn till arbetet och på grundval av arbetsprocesserna. Det är viktigt att inleda projektet med att fastställa de gemensamma grundvärdena och hålla fast vid dem under hela processen. Samarbete och öppen kommunikation är förutsättningen för ett lyckat genomförande.
- Patienten i fokus: Vid planeringen av arbetsprocesserna står patienten i fokus, och kärnfrågan gäller minimering av vårdtiderna. För att få synpunkter på planeringen från patienthåll kan man t.ex. ta kontakt med patientorganisationer. När det gäller barnpatienter lönar det sig att fråga föräldrarna. För personalen är det viktigt att skapa sig en helhetsuppfattning av vårdgången.
- Personalen bör delta i planeringsarbetet: Nyckelpersonerna bör i god tid förbereda sig för projektet och bekanta sig med andras lösningar. Det lönar sig att låta erfarna sjukhusanställda delta i planeringsgruppens arbete genom att avsätta tillräckligt med arbetstid för dem att delta i planeringen. Möjligheten att delta i planeringen stärker personalens engagemang och förbättrar samarbetet och personalnöjdheten.
Forskningsprojektet TeLean genomfördes av Arbetshälsoinstitutet (1.8.2014–31.10.2017) i samarbete med universitetssjukhusen i Kuopio och Åbo. Undersökningen genomfördes i sjukhusens lokaliteter. Den omfattade både sjukhuslokalerna och deras användare. Till undersökningspersonerna hörde både sjukhusens personal och de sakkunniga som deltog i planeringsarbetet. Projektet finansierades av Arbetarskyddsfonden (ASF), Kuopio universitetssjukhus (KUS), Åbo universitetscentralsjukhus (ÅUCS) och Arbetshälsoinstitutet.
Mer information: äldre forskare Virpi Ruohomäki, Arbetshälsoinstitutet, tfn 046 851 3770, virpi.ruohomaki(at)ttl.fi
Handbok: Sairaaloiden toimintojen ja tilojen suunnittelu Lean-ajattelulla. Työterveyslaitos 2017. (på finska)
Förändringsledarskap – Arbetshälsoinstitutets tjänsteutbud (på finska)
Mediatjänster
Kristiina Kulha, informationschef
Arbetshälsoinstitutet, Helsingfors
tfn. 358 40 5486914, 358 30 474 2551
Tiina Kaksonen, koordinator
Arbetshälsoinstitutet, Uleåborg
tfn. 358 30 474 3015, 358 50 3643158
www.ttl.fi
Arbetshälsoinstitutet är en finländsk forsknings-, utvecklings- och expertinstans inom området för arbetsvälbefinnande. Verksamhetens syfte är att främja hälsa och säkerhet i arbetet och öka arbetstagarnas välbefinnande. Institutet är ett självständigt offentligrättsligt samfund inom social- och hälsovårdsministeriets förvaltningssektor med verksamhetsställen på fem orter och huvudkontor i Helsingfors, Finland. Verksamheten finansieras till hälften av statsmedel. Arbetshälsoinstitutet har cirka 560 anställda.
Taggar:
